Red Hat je morda edini odprtokodni milijard dolarjev samorog, vendar izvršni direktor Jim Whitehurst meni, da so načela, zaradi katerih podjetje uspeva, splošno uporabna - to je odprtost, meritokracija in besna razprava o navzeumu.
Čeprav ta zadnji atribut morda ne zveni kot zmagovalec, je lahko, kot pojasnjuje Whitehurst v novi knjigi "Odprta organizacija".
Kot je trdil Peter Levine, "Red Hat ne bo nikoli več" - ali kot sem vztrajal, je Red Hat enkratno. A to še ne pomeni, da se nismo sposobni naučiti biti bolj podobni Red Hatu in s tem zaslužiti.
V ta namen sem sedel z Whitehurstom in razpravljal o "Odprti organizaciji" in o tem, kako lahko podjetja, ki niso odprta koda, sledijo vodstvu Red Hat-a.
Odpiranje "odprte organizacije"
Whitehurst ni vedno delal za Red Hat. Pred osmimi leti je Whitehurst v družbi Delta Air Lines za Red Hat odložil močno vlogo vodje tehničnega direktorja, zaradi česar so nekateri v industriji (vključno z mano) stresali naše kolektivne glave ... in pesti.
Toda približujoč se 10 letom dela, je bil Whitehurst očitno dober za Red Hat. Kljub skalnatemu, v recesiji prizadetemu prvemu letu se je cena delnic Red Hat od takrat stalno dvigovala.
Red Hat je bil dober tudi z Whitehurstom, zaradi česar je moral poudarjati pozitivne vodstvene lastnosti, ki jih izpopolnjujejo v svetovalni skupini Delta in Boston, ter se učiti novih. Izkazalo se je, da ti novi razlikujejo odprto organizacijo. Kot piše:
"Odprta organizacija", ki jo opredeljujem kot organizacijo, ki vključuje participativne skupnosti tako znotraj kot zunaj, se hitreje odziva na priložnosti, ima dostop do virov in talentov zunaj organizacije ter navdihuje, motivira in opolnomoči ljudi na vseh ravneh. ravnati z odgovornostjo. Lepota odprte organizacije je, da ne gre za močnejše vrtenje pedalov, temveč za izkoriščanje novih virov energije tako znotraj kot zunaj, da sledite vsem hitrim spremembam v vašem okolju.Vse to se sliši čudovito, kako pa to dosežete v praksi? Whitehurst ugotavlja, da od podjetij zahteva, da "preidejo na razmišljanje o ljudeh kot članih skupnosti, ki se iz transakcijske miselnosti preusmerijo v takšno, ki temelji na predanosti." Ta zavezanost, morda bolj kot karkoli drugega, "navdihuje [zaposlene], da se resnično odločijo in vsak dan v svoje delo vnesejo svojo strast in energijo."
Zaveza v odprti organizaciji Whitehursta je vzajemna. Z zaposlenimi se ne ravna kot z brezumnimi ovcami. Namesto tega so angažirani kot enaki.
Zgradite, kar vam je všeč
Namesto da bi vodstvo narekovalo, kaj morajo ljudje storiti, se odprte organizacije v veliki meri samoorganizirajo. Kot piše: "Projekti vseh vrst, razen programske opreme, se naravno pojavljajo v celotnem Red Hatu, dokler ni vsem očitno, da mora nekdo delati s tem polni delovni čas."
Sliši se nemogoče? Kot mi je nadaljeval Whitehurst, "Ljudem dopuščate eksperimentiranje, toda projekte naredite dovolj majhne, da se ne trudijo, da bi se trudili. Ponavljajo se z veliko kontrolnimi točkami na poti. Ne vem, kako bi resnično dovolili svojim ljudem veliko zemljepisne širine, če ne bi imeli tudi postopnega razvojnega procesa. "
Tisti, ki so si zaslužili zaupanje, dobijo priložnost zgraditi več. Sledijo drugi. "Obstaja kombinacija od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor," poudarja.
Toda tudi takrat, ko se navodila prikažejo zgoraj navzdol, Whitehurst in drugi vodstveni delavci ne smejo biti vedno pravi v odprti organizaciji. Pravzaprav tako v knjigi kot v našem pogovoru zveni, kot da vodstvo v odprti organizaciji vključuje veliko kritik. Pomembno je, da je takšna kritika utemeljena v odprti razpravi in ne v preteklosti.
Poslušanje Whitehurstovega pogovora o postopku - napolnjenem z neskončnimi e-poštnimi nitmi, telefonskimi prepiri in drugimi oblikami konfrontacije, je zveni kot veliko dela zgolj pri sprejemanju odločitve. To je bistvo, mi je rekel. »Morate verjeti, da boste na koncu resnično prišli do boljše odločitve. To storimo v postopku odločanja, ne po odločitvi in v fazi izvajanja. «
Z razpravami in uspešnostjo se dobre odločitve - in dobri zaposleni - povzpnejo na vrh.
Omogočanje "termostatov"
V bolj tradicionalnem podjetju prepoznavanje zaslug ovirajo vse vrste birokratskih neumnosti. Kljub temu se tudi v starošolskih podjetjih pojavljajo "termostati".
Ti termostati so priznani voditelji v organizaciji, tudi če nimajo naslova VP. Toda "težava tradicionalnega podjetja je v tem, da veliko termostatov dejansko ne bo napredovalo, ker so pogosto moteči," mi pravi Whitehurst. »Vidijo težave, ki se jih nikoli ne reši. Vidijo vse te disfunkcionalne stvari, se pritožujejo in drugi jim težijo, a nikoli niso napredovali, ker povzročajo težave. "
Toda pri Red Hatu, pravi Whitehurst, imajo termostati nasprotno obravnavo.
»Te ljudi moraš pritegniti in jim prisluhniti. Nato jih lahko naredite resnično produktivne. " Dejansko nadaljuje, medtem ko lahko termostate drugje dojemamo kot negativne, v odprti organizaciji, kot je Red Hat, pa so "termostati ponavadi pozitivni." Zakaj? Ker so slišani. Nekdo, ki je preprosto negativen, "teži k temu, da bi ga klicali."
Pomembno je, da je Red Hat našel načine za promocijo teh termostatov, ne da bi jim bilo treba dati naslove, ki jih morda ne želijo ali pa so neprimerni za njihove sposobnosti. Red Hat razlikuje med "kariero dosežkov" in "kariero napredovanja", pri čemer prva vključuje "plačilne lestvice, ki se še naprej dvigujejo, tudi brez napredovanja v naslovu".
Takšno razmišljanje je smiselno v podjetju, ki je nastalo iz odprtokodnih skupnosti in se še naprej tesno veže z njimi. Toda ali lahko deluje pri vašem podjetju?
Tudi vi ste lahko odprti
Ko sem Whitehursta vprašal, ali je vse to klepet odprtosti teorija nebes, ki deluje za Red Hat, vendar morda ne bo prevedla v banko ali prodajalca, se ni strinjal.
V Delti v resnici nisem imel dobrega občutka, kako komunicirati s fronto. Spomnim se, da sem se že zgodaj pogovarjal z zaposlenimi in jim rekel, da so številka ena, ki so jo lahko storili, da pravočasno odpeljejo letala. Tako se je obrnilo podjetje. Od mrtvih smo šli zadnji do številke ena. Vse, kar sem storil, je bilo, da sem ljudem povedal kontekst strategije preobrata in oni so to storili. Delta je veliko, tradicionalno podjetje s tradicionalno delovno silo. Ampak uspelo je. Ljudem daste kontekst, kako se prilegajo strategiji, in ljudje bodo vstali in pomagali. Preprosta prilagoditev miselnosti - moja vloga je pritegniti zaposlene in jih spodbuditi, da to želijo - lahko bistveno spremeni vsako podjetje.Morda to - bolj kot argumentirano odločanje, kariera dosežkov ali kar koli drugega - resnično opredeljuje Red Hat in odprto organizacijo. Tako preprosto je, a tako redko opaženo. Zaposleni so zaščiteni pred samimi podatki, ki bi jim lahko pomagali do večje uspešnosti, in jim je onemogočeno, da bi spregovorili, ker njihovi naslovi nimajo dovolj teže.
Toda pri Red Hatu, odprti organizaciji, je skupnost vse in v končni fazi gre za posameznike. Red Hat s praznovanjem prikrite veličine članov svoje skupnosti spodbuja pobesnelo predanost zaposlenih. To se lahko nauči vsako podjetje.
